Ketensturing/De wereld van ketens/Wat is een keten?

Uit NORA Online
Ga naar: navigatie, zoeken

Paragrafen in dit hoofdstuk

Wat is een keten?

Een keten is een samenwerkingsverband tussen organisaties die naast hun eigen doelstellingen, één of meer gemeenschappelijk gekozen (of door de politiek opgelegde) doelstellingen nastreven. Deze ketenpartners zijn zelfstandig, maar zijn ook afhankelijk van elkaar waar het gaat om het bereiken van de gezamenlijke doelstellingen, hierna ketendoelstellingen genoemd. Hierbij lopen de ketenpartners tegen een aantal kenmerken van ketens aan.

Uiteenlopende belangen

Ten eerste is er in ketens sprake van samenwerking tussen ‘onafhankelijke’ organisaties. Ketens moeten de structuren, culturen en processen van verschillende organisaties overbruggen. Dat is niet eenvoudig, want elke organisatie heeft zijn eigen rationaliteit en zijn eigen belangen. Bij elkaar opgeteld kunnen die tot irrationele uitkomsten op ketenniveau leiden.

Afhankelijkheid

Ten tweede is er in ketens sprake van onderlinge en wederzijdse afhankelijkheid. De partijen zijn van elkaar afhankelijk voor het bereiken van de ketendoelstelling. Geen van de partners is in staat de gewenste doelstelling zelf te bereiken of, in de betekenis van Grijpink, het ‘ketenprobleem’ zelfstandig op te lossen.

Geen baas

Ten derde is er de afwezigheid van overkoepelend gezag. Bij ketens zijn minimaal twee onafhankelijke organisaties betrokken. Boven deze organisaties zit geen eenhoofdige leiding die in geval van conflicten tussen de organisaties een beslissend oordeel kan vellen.

Onevenwichtigheid

Ten vierde speelt de omvang van de inbreng van de ketenpartners en de differentiatie in hun vakinhoudelijke inbreng een rol. Dit zet spanning op het evenwicht binnen de samenwerking. Hoewel gelijkwaardigheid kan worden nagestreefd, is deze er in de praktijk zelden. Dit betekent echter niet dat de prominentere partner zich ook als zodanig kan gedragen: hij zal uitdrukkelijk rekening moeten houden met de belangen van de kleinere partner.

Dynamische omgeving

Ten vijfde worden ketens niet opgezet in een statische omgeving, maar in een dynamische. Politieke bestuurswisselingen op centraal en decentraal niveau en nieuwe ontwikkelingen rond regelgeving, technologie, maatschappelijke wensen en politieke taakstellingen hebben impact op de keten. Daarnaast kennen publiek-private ketens een extra dynamiek als gevolg van mogelijke spanning tussen politieke en economische doelen. Ook de snelheid waarmee deze wisselingen en ontwikkelingen zich aandienen en het relatieve gewicht ervan zijn van invloed. Daarbovenop komt dat deze ontwikkelingen binnen de verschillende organisaties niet synchroon lopen. Het is daardoor niet mogelijk om uitputtend alle zaken die zich voor kunnen doen op voorhand in een samenwerkingsovereenkomst vast te leggen. Er is sprake van ‘contractuele ruimte’.

Duurzaamheid

Tenslotte geldt dat ketens over het algemeen een duurzaam karakter hebben. Zij worden meestal aangegaan voor een langere termijn. Dit betekent niet dat ze per definitie blijvend zijn. Wanneer een bepaald probleem is opgelost, kan de keten worden ontbonden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan wijkgericht werken in een achterstandswijk. Wanneer de situatie daar verbetert, kan de keten worden opgeheven. De meeste ketens, zoals de strafrechtketen, hebben echter een meer blijvend karakter.

Vanwege deze ketenkenmerken vragen ketens om aparte besturingsmodellen. Een ketenverband vergt op meerdere niveaus (besturing, organisatie, informatie en techniek) een horizontale structuur die in onderlinge samenhang de ene ketenpartner met de andere verbindt. Deze horizontale structuur staat dwars op de bestaande verticale, hiërarchische structuur van de individuele organisaties. Dit feit leidt tot de belangrijkste spanning die zich in ketens voordoet: die tussen de belangen van de individuele organisatie en het belang van de keten.

”schema toont verticale aansturingskrachten binnen organisaties en horizontale samenwerking op meerdere niveau's tussen organisaties”
Figuur 'Verticale krachten en horizontale samenwerking'

De verticale structuur van de individuele organisaties drukt bij wijze van spreken op de horizontale structuur van de keten. Deze spanning kan er zelfs toe leiden dat de keten niet tot ontwikkeling komt. De vraag is hoe een stabiel ketenproces tot stand gebracht kan worden, dat niet door overwegingen en beslissingen van één van de ketenpartners wordt verstoord. Met andere woorden: hoe ontstaat een horizontaal krachtenveld voor het ketenproces dat sterk genoeg is om de verticale druk (de afzonderlijke eigen belangen van ketenpartners) krachtig te weerstaan (zie figuur 'Verticale krachten en horizontale samenwerking'). Dit is het belangrijkste besturingsvraagstuk dat door het ketenmanagement opgelost moet worden.

Uit: Lessen uit de keten van werk en inkomen, Handvatten voor goede ketensamenwerking:

‘Om cultuurverschillen, organisatiebelangen en competentiestrijd tussen de ketenpartners tegen te gaan proberen de partners in de keten van werk en inkomen zoveel mogelijk vanuit het gezamenlijke doel – een betere dienstverlening aan de klant – te denken en te handelen.’

Typen ketens

Er zijn verschillende typen ketens. Sommige ketens richten zich sterk op het reduceren van kosten, andere op het verbeteren van dienstverlening. Er is dan ook niet één ketenmodel dat past op alle ketens; hier past een contingentiebenadering[1]. De mate waarin organisaties met elkaar verweven raken, verschilt sterk. Belangrijke factoren hierbij zijn onder meer het aantal partners, het aantal activiteiten dat in de keten wordt uitgevoerd en de mate van centralisatie die nodig is om de ketendoelstellingen te bereiken.

De eisen die aan de besturing worden gesteld hangen af van de combinatie van deze factoren. Een keten die is opgezet met twee partners rondom een enkele activiteit zal een lichtere vorm van sturing vragen dan een keten met veel partners die intensief samenwerken rond een aantal activiteiten. Daarnaast speelt ook de zwaarte van de activiteiten waaromtrent men samenwerkt een belangrijke rol. De bouwstenen voor ketensturing die in dit dossier worden besproken, kunnen dan ook op veel manieren worden ingevuld. Zo vindt in sommige ketens besluitvorming heel informeel plaats, terwijl in andere ketens de besluitvorming over verschillende schijven en volgens strikte stemprocedures verloopt.

Daarnaast ontwikkelen de meeste ketens zich in de loop van de tijd. Wanneer een samenwerking succesvol is, ontstaan vaak nieuwe mogelijkheden. Het aantal activiteiten neemt toe, er treden andere partners toe en de investeringen gaan omhoog, waardoor een langduriger samenwerking ontstaat. Een besturingsmodel dat bij de aanvang van een keten adequaat is, hoeft dat na enige jaren niet meer te zijn. Aanpassing van het besturingsmodel is dan noodzakelijk.


  1. In de organisatiekunde gaat de contingentiebenadering uit van de gedachte dat elke omgeving aangepast gedrag verlangt en dat de vraag wat de beste organisatievorm is dus bepaald wordt door de specifieke context waarin die organisatie zich bevindt.



HierarchyPrevious.png Ketensturing/De wereld van ketens | Ketensturing/De wereld van ketens/De keuze voor ketens als organisatievorm HierarchyNext.png

Persoonlijke instellingen
Naamruimten

Varianten
Handelingen
Hulpmiddelen