Ketensturing/Het besturen van ketens

Uit NORA Online
Ga naar: navigatie, zoeken


Ketensturing
Ketensturing
In dit hoofdstuk:

In dit onderdeel, 'Het besturen van ketens', wordt een visie op het besturen van die complexiteit en dynamiek ontwikkeld en worden acht pijlers voor ketensturing beschreven.

Hoe kunnen ketens succesvol bestuurd worden? Anders gezegd: op welke wijze is het mogelijk om de in 'De wereld van ketens' beschreven dynamiek en complexiteit van ketens zo de baas te worden dat de samenwerking daadwerkelijk de gewenste ketendoelstelling realiseert?

De ervaring leert, dat de gebruikelijke denkkaders en managementinstrumenten, die op eenhoofdig leiderschap en hiërarchie zijn gebaseerd, in de praktijk ontoereikend zijn om ketens adequaat te besturen. Dit komt omdat er geen overkoepelend gezag is en de directe macht van afzonderlijke ketenpartners niet verder reikt dan de eigen organisatie. Respect voor de gelijkwaardigheid van de ketenpartners en het ‘non-interventiebeginsel’, waarbij partijen zich niet mengen in de interne aangelegenheden van de ander maar kwesties wel bespreekbaar gemaakt worden, zijn daarom succesfactoren bij ketensamenwerking.

Besturingsdimensies

De gehanteerde visie op de besturing van ketens is gebaseerd op het empirische inzicht dat er in ketens een aantal samenhangende aandachtsgebieden is te onderkennen die om actieve besturing vragen. We noemen die aandachtsgebieden ‘besturingsdimensies‘ en onderscheiden er vier: een culturele, een relationele, een procedurele en een inhoudelijke dimensie (zie figuur 'Besturingsdimensies van ketens en bijbehorende spanningsvelden').

figuur 'Besturingsdimensies van ketens en bijbehorende spanningsvelden'

Indien sturing op één of meer van deze dimensies achterwege blijft, heeft dat een negatieve invloed op de samenwerking. Dit komt omdat elke besturingsdimensie een spanningsveld kent waarbinnen voor elke specifieke situatie gezocht moet worden naar een werkbaar evenwicht.

Bij samenwerking tussen meerdere partners is er binnen de culturele dimensie altijd sprake van een ‘wil’ tot ketensamenwerking, bijvoorbeeld omdat een aantal medewerkers unieke kansen ziet waar ze graag voor willen gaan. Maar ook van ‘weerstand’, bijvoorbeeld doordat een aantal medewerkers verlies aan autonomie vreest. Dit vraagt sturing op de mindset van alle ketenspelers.

Binnen de relationele dimensie is de aard van de relatie bepalend of er door de ketenpartners voldoende ‘samen’ wordt gewerkt of niet (‘solo’). De vraag is of er voldoende vertrouwen in de samenwerkingspartner bestaat. Dit vraagt om sturing op het opbouwen en onderhouden van de relatie.

Binnen de procedurele dimensie ontstaat er ‘orde’ als er goede afspraken zijn gemaakt over bijvoorbeeld de verdeling van verantwoordelijkheden tussen de samenwerkingspartners. Maar er is ook altijd sprake van een zekere mate van ‘chaos’ door verschil in werkwijze tussen de partners. Chaos heeft doorgaans een negatieve connotatie maar zorgt ook voor dynamiek, nodig om op veranderingen te kunnen reageren. De vraag is of alles ‘dichtgetimmerd’ kan en moet worden of dat een bepaalde mate van vrijheid (en daarmee een kans op chaos) wenselijk is? Dit vraagt om sturing op het maken en nakomen van afspraken.

En tenslotte zijn er binnen de inhoudelijke dimensie altijd zaken die duidelijk zijn, bijvoorbeeld koppelvlakken. Maar ook veel zaken die onduidelijk zijn en waar men het vervolgens over ‘oneens’ is, zoals doelstellingen, definities, etcetera. Dit vraagt om sturing op het delen van kennis.

”schema toont vier vlakken met in elk vlak een dimensie en twee pijlers”
Figuur 'Acht pijlers voor ketensturing'

Kort gezegd, in essentie richt ketensturing zich op vier dimensies: mindset kweken (cultuur), vertrouwen opbouwen (relatie), afspraken maken (procedure) en kennis delen (inhoud). In ‘Ketens de baas’ worden voor elke dimensie twee aandachtspunten voor besturing onderkend. Deze aandachtspunten zijn de 8 pijlers voor ketensturing. Ze vormen het fundament van een adequaat besturingsmodel voor ketens (zie figuur 'Acht pijlers voor ketensturing'). Ontkenning of verwaarlozing van een of meer van deze 8 pijlers verzwakt het fundament van een keten en leidt vroeg of laat tot onbegrip, nalatigheid, wantrouwen en nastreven van eigen belang en daarmee onontkoombaar tot het mislukken van de ketensamenwerking.

Elke keten heeft zijn specifieke eigenschappen en vraagt derhalve om een eigen besturingsaanpak. De 8 pijlers, het fundament van de besturingsaanpak, zijn echter in alle situaties methodisch toepasbaar. De accenten en de benodigde bouwstenen die worden ingezet zullen echter bij iedere keten verschillen.



HierarchyPrevious.png Ketensturing/De wereld van ketens/Redenen voor ketenvorming | Ketensturing/Het besturen van ketens/culturele dimensie HierarchyNext.png

Persoonlijke instellingen
Naamruimten

Varianten
Handelingen
Hulpmiddelen